Largement implanté au sein des différentes strates du monde professionnel, le numérique propose aujourd’hui des avantages conséquents aux entreprises. La digitalisation des processus, longtemps axée sur les outils, est depuis plusieurs années maintenant axée autour de la qualité de vie au travail.
Pourtant, malgré la nécessité de cette évolution, nombreuses sont les sociétés à ne pas encore avoir franchi le pas. Les causes d’un tel blocage sont diverses : manque de temps, de compétences, mais également une forte résistance au changement.
Fatalité ? Non, et heureusement. Nous vous proposons aujourd’hui un axe de développement en 3 points pour vous permettre de fluidifier la conduite du changement au sein de votre organisation : dialogue, méthode et confiance.
L’humain, pierre angulaire de la digitalisation des processus
Le “Changement” au sens large est le moteur principal du progrès et est donc indispensable dans certaines situations. Mais le concept de changement implique deux choses : d’une part, l’avancée dans l’inconnue et de l’autre, un bouleversement des habitudes.
Ainsi, depuis bien longtemps, la volonté de changement s’est toujours heurtée à son “contraire”, la résistance au changement. Aujourd’hui, ce phénomène est bien connu et de nombreux chiffres permettent d’y voir plus clair.
Par exemple, environ 53 % des personnes liées à un changement adoptent une posture d’adhésion “passive”, quand 24 % décident de résister par “principe” (peur, refus de changer ses habitudes…).
Plus intéressant encore, environ 12 % des sondés déclarent rejeter les propositions en apportant de réels arguments, et seulement 11 % se positionnent en tant que supporters actifs (1).
Notons également que lorsque le changement influe sur l’organisation du travail ou des processus, il est perçu de façon négative par 26 % des collaborateurs interrogés (2).
À la lecture de ces résultats peu reluisants, comment réagir ? Ignorer ou refuser la nécessité d’évolution par peur de froisser ou d’entraver le bon fonctionnement de l’entreprise ?
Que nenni ! Bien des entreprises (parfois de grande taille) ont choisi cette voie par le passé, et beaucoup en ont payé le prix. Kodak est un excellent exemple de ces sociétés campées sur leurs positions et trop confiantes dans leurs fondations : quelques années suffiront à ce colosse aux pieds d’argile pour s’effondrer.
En réalité, une des clés de cette problématique réside dans le dialogue. Les experts en sociologie sont formels : la résistance au changement tend à se multiplier lorsque les personnes concernées ont l’impression de la subir.
Pour réduire l’impact du phénomène, il est donc très important pour les directions d’établir le dialogue avec leurs collaborateurs.
Contexte actuel, problématiques rencontrées, solutions identifiées, bénéfices attendus… En expliquant clairement les enjeux du changement, le taux de personnes y étant opposées a tendance à drastiquement diminuer.
Pour autant, celles qui restent peuvent tout à fait posséder de solides arguments, qu’il conviendra alors d’écouter attentivement : les réserves et critiques négatives peuvent tout à fait être constructives, et ont le potentiel d’enrichir la proposition initiale pour la rendre plus pertinente.
Une méthodologie éprouvée pour une digitalisation des processus réussie
Chez INAGUA, nous épaulons de nombreuses entreprises dans leur digitalisation des processus. Notre façon de procéder se veut concrète, car la conduite du changement est loin d’être une simple formalité administrative. De plus, les explications théoriques sont rarement suffisantes pour garantir la réussite du projet.
Ainsi, nous ne laissons jamais nos clients seuls face à notre outil DAMAaaS, et préconisons une approche collaborative en impliquant au maximum les personnes concernées.
Notre méthode se base sur deux piliers que sont le Design Thinking et la méthode agile itérative (SCRUM), qui a largement fait ses preuves au cours des années passées sur de nombreux projets.
La façon de travailler s’articule autour de trois grandes phases :
Étape 1 : en guise de préambule, nous passons généralement une journée à présenter l’outil, à expliquer les différentes possibilités, à récolter les questions , les besoins, les points de blocage éventuels…
Étape 2 : nos consultants travaillent main dans la main avec les équipes des clients afin de coconstruire la solution idéale pour répondre aux problématiques définies en amont.
Étape 3 : une batterie de tests est réalisée avant le déploiement de la solution, suivie par les ajustements et correctifs nécessaires. Parfois, il suffit d’une légère modification pour faire toute la différence, et gommer certaines appréhensions initiales.
Pas de conduite du changement sans confiance mutuelle
La méthode décrite dans la partie précédente se déroule sur une période assez courte, puisqu’il est rarement nécessaire de dépasser les deux semaines de travail.
Mais si les procédures parviennent à tenir sur des délais aussi courts, c’est aussi grâce à la confiance des collaborateurs.
Nous ne travaillons en effet pas sur la base des spécifications fonctionnelles, mais plutôt à partir des besoins formulés par les personnes de l’entreprise cliente prenant part au projet. D’un service à l’autre, les demandes sont souvent très différentes, et le rôle des consultants dans ce cas-là est aussi de faire preuve de pédagogie. Explications, remise en contexte, réassurance… L’objectif final étant que l’outil soit capable de répondre à l’ensemble des besoins, chaque partie doit être certaine que ses demandes sont bien prises en considération.
Mais cette relation de confiance ne prend pas fin une fois la solution intégrée, bien au contraire ! Le support proposé sur la durée est aussi très important, puisqu’il est en quelque sorte “l’assurance” pour les clients de ne pas se retrouver livrés à eux-mêmes en cas de question ou de dysfonctionnement.
Fort de nos années d’expérience, nous considérons aujourd’hui la confiance mutuelle comme un des facteurs majeurs pour réduire la résistance au changement. Qu’en pensez-vous ?
(1)- Étude IFOP publiée dans le journal La Tribune du 21/06/2010
(2)- Harvard Business Review
